Η έννοια της οικονομικής δομής μιας επιχείρησης και ο σχετικός όρος του κέντρου οικονομικής ευθύνης (συντομογραφία FRC) είναι κατηγορίες που δημιουργούνται αποκλειστικά από επαγγελματίες. Επιπλέον, οι στόχοι σε αυτή την περίπτωση είναι καθαρά πρακτικοί. Ας καταλάβουμε ποια είναι η οικονομική δομή και το CFD. Επιπλέον, θα εξετάσουμε την ταξινόμηση, τις πηγές σύστασης, καθώς και τις αρχές οικοδόμησης της δομής της εταιρείας.
Ρίζες κατηγορίας
Αν θέλετε να πετύχετε έναν στόχο, πρέπει να έχετε ένα σχέδιο. Επιπλέον, απαιτείται προϋπολογισμός για την υλοποίησή του. Στο σχέδιο, λοιπόν, πρέπει να παρέχετε επιλογές για να ξεπεραστούν τα εμπόδια που είναι πιθανά στο δρόμο προς τον στόχο, με άλλα λόγια, χρειάζεστε προϋπολογισμό σεναρίου. Ωστόσο, αυτή είναι μια θεωρητική προσέγγιση.
Αν θέλετε να εφαρμόσετε το ίδιο στην πράξη, πρέπει να ορίσετε με σαφήνεια ποιος είναι ακριβώς υπεύθυνος για τι στην ομάδα, την ομάδα σας. Αξίζει να το θυμόμαστε αυτόΗ διχόνοια στις δραστηριότητες οποιασδήποτε ομάδας μπορεί να καταστρέψει ακόμη και το πιο εμπεριστατωμένο και ικανό σχέδιο. Επομένως, ο προϋπολογισμός σε έναν οργανισμό ξεκινά με την οικονομική δομή. Το τελευταίο είναι που καθορίζει ποιος από τους υπαλλήλους είναι υπεύθυνος για τι.
Γιατί είναι υπεύθυνο το FRC;
Οι Ρώσοι επιχειρηματίες είναι ως επί το πλείστον πεπεισμένοι ότι ο προϋπολογισμός και η λογιστική διαχείρισης εμπίπτουν στις αρμοδιότητες και τις εξουσίες του οικονομικού τμήματος. Επομένως, το κέντρο ευθύνης, η οικονομική δομή της επιχείρησης είναι καθαρά οικονομικές έννοιες. Αυτό εξηγεί πλήρως το γεγονός ότι οι ανεξάρτητα διαμορφωμένες οικονομικές δομές συχνά υπάρχουν και αναπτύσσονται χωριστά από τον πραγματικό κόσμο. Με άλλα λόγια, αφθονούν με «εικονικά» CFD που εκτελούν μόνο λογιστικές λειτουργίες. Αξίζει να σημειωθεί ότι τα κέντρα ευθύνης δεν δημιουργούνται για διαχειριστικούς σκοπούς, αλλά για λογιστικούς σκοπούς. Αυτή η ευθυγράμμιση μπορεί να ονομαστεί αρκετά φυσική: το οικονομικό τμήμα και εκτελεί λογιστική. Η διαχείριση είναι πρωτίστως προνόμιο του Διευθύνοντος Συμβούλου.
Για να υπάρχει η οικονομική δομή του οργανισμού ως μέσο δημοσιονομικής διαχείρισης, κάθε κέντρο οικονομικής ευθύνης αναλαμβάνει να λειτουργεί όχι μόνο ως υλική κατηγορία. Πρέπει να είναι ζωντανό, με άλλα λόγια, ένα CFD θα πρέπει να νοείται ως ένας συγκεκριμένος υπάλληλος της εταιρείας, κατά κανόνα, ο επικεφαλής ενός τμήματος. Είναι αυτός που διαχειρίζεται τις πραγματικές διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στις επιχειρήσεις. Πρέπει να γνωρίζετε ότι η αξιολόγηση των εκροών μιας συγκεκριμένης επιχειρηματικής διαδικασίαςμέσω των σχετικών χρηματοοικονομικών δεικτών. Είναι σημαντικό η ευθύνη σε αυτή την περίπτωση να νοείται ως υποχρέωση και ευκαιρία διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών που αποτελούν οικονομικό δείκτη. Το CFD είναι υπεύθυνο για το τελευταίο.
Έτσι, η γενικά αποδεκτή ταξινόμηση των CFD, που συνθέτουν τη δομή της χρηματοοικονομικής δραστηριότητας, γίνεται σαφής και διαφανής. Επιπλέον, η επιθυμία για τη δημιουργία θεμελιωδώς νέων τύπων κέντρων ευθύνης εξαφανίζεται από μόνη της. Αν θεωρήσουμε αυτή την επιθυμία ως ανεξάρτητη κατηγορία, τότε είναι αρκετά αθώα. Ωστόσο, αυτή ακριβώς η πρακτική οδηγεί πρώτα απ' όλα στο γεγονός ότι η διοίκηση των τμημάτων στον οργανισμό είναι υπεύθυνη για τους δείκτες του οικονομικού σχεδίου, τους οποίους δεν μπορούν να διαχειριστούν. Ταυτόχρονα, τα πιο σημαντικά οικονομικά αποτελέσματα μένουν χωρίς επιτήρηση.
Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια τέτοια κατανομή ευθύνης με τον ένα ή τον άλλο τρόπο οδηγεί σε ψυχολογικά προφανή αποτελέσματα: εάν δεν υπάρχουν πραγματικές ευκαιρίες για τη διαχείριση μιας συγκεκριμένης επιχειρηματικής διαδικασίας και καταλογίζεται ευθύνη για έναν συγκεκριμένο δείκτη, τότε Η διοίκηση θα προσπαθήσει να διαχειριστεί τον ίδιο τον δείκτη, ωστόσο, μόνο στα χαρτιά.
Κέντρο εσόδων
Η έννοια της χρηματοδότησης και η χρηματοοικονομική δομή είναι κατηγορίες που σχετίζονται στενά με τα κέντρα εισοδήματος. Θα πρέπει να νοούνται ως μονάδες που είναι υπεύθυνες για την υλοποίηση υπηρεσιών, προϊόντων στην αγορά. Διαχειρίζονται κυρίως τη διαδικασία πωλήσεων, ώστε να μπορούν να επηρεάσουνγια εισόδημα. Ο βασικός στόχος τους είναι να μεγιστοποιήσουν τον όγκο των πωλούμενων προϊόντων. Οι κύριοι δείκτες που μπορούν να επηρεαστούν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο από την επιχειρηματική διαδικασία πωλήσεων που διαχειρίζεται το κέντρο εσόδων είναι η ποικιλία, η τιμή και η ποσότητα των προϊόντων που πωλούνται.
Διαχείριση περιθωρίου
Αυτά τα τμήματα θέτουν συχνά ως στόχο οριακά έσοδα, ώστε να μην κάνουν υπερβολικές εκπτώσεις για την επιδίωξη του όγκου πωλήσεων. Αυτό δεν σημαίνει ότι σχετίζονται με κάποιο τρόπο με το οριακό εισόδημα. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι το τμήμα πωλήσεων διαχειρίζεται μόνο μία πτυχή των οριακών εσόδων - τα ίδια τα έσοδα. Αυτό δεν είναι αρκετό για τη βελτιστοποίηση του περιθωρίου της επιχείρησης.
Για να ελέγχετε πλήρως αυτό το εισόδημα, πρέπει να μπορείτε να επηρεάζετε, μεταξύ άλλων, τις αγορές/την παραγωγή, καθώς και τη διαδικασία πώλησης, με άλλα λόγια, το κόστος του προϊόντος. Είναι απαραίτητο να δούμε τη μεγάλη εικόνα και να αναπτύξουμε μια κοινή πολιτική που να μπορεί να συντονίζει τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτή είναι ευθύνη του κέντρου κέρδους.
Λάβετε υπόψη ότι η διεύθυνση του κέντρου εσόδων δεν διαχειρίζεται τη διαδικασία παραγωγής ή αγοράς σε καμία περίπτωση. Αυτό υποδηλώνει ότι δεν μπορεί να επηρεάσει το κόστος του προϊόντος. Από την εισαγωγή του όρου «κέντρο οριακού εισοδήματος», κατά κανόνα, το τμήμα πωλήσεων μετατρέπεται σε αυτό. Παραμένει το κέντρο του εισοδήματος. Είναι στη φύση του.
Ωστόσο, σήμερα μπορείτε συχνά να βρείτε μια κατάσταση όπου, έχοντας καταλογιστείοριακό εισόδημα υπηρεσιών πωλήσεων ως δείκτης στόχος της οικονομικής δομής, η διοίκηση της εταιρείας ηρεμεί σε αυτό. Έτσι, το ερώτημα εάν οι λειτουργίες των τμημάτων παραγωγής και αγορών αντιστοιχούν στον βασικό στόχο της μεγιστοποίησης των περιθωρίων παραμένει στο παρασκήνιο.
Περισσότερα από απλώς περιθώριο
Τέτοια έσοδα δεν θεωρούνται πάντα το κύριο κριτήριο που λαμβάνεται υπόψη στη διαδικασία διαμόρφωσης μιας πολιτικής πωλήσεων. Πολύ πιο σημαντικά μπορεί να είναι τα ζητήματα για την ανάπτυξη της εταιρείας γενικά, καθώς και για τη μείωση των κινδύνων. Για παράδειγμα, προϊόντα με χαμηλά περιθώρια κέρδους μπορούν να συμπεριληφθούν στη συλλογή προκειμένου να κρατήσουν τους ανταγωνιστές εκτός αγοράς. Μερικές φορές οι εταιρείες καθιστούν υποχρεωτική την παροχή ολόκληρης της σειράς προϊόντων, ανεξάρτητα από τα περιθώρια κέρδους που δημιουργούνται από κάθε αυτόνομο προϊόν (θα πρέπει να προστεθεί ότι αυτό δεν αποκλείει τη λεπτομερή παρακολούθηση των πωλήσεων, καθώς και τη διαχείριση μέσω της αναλογίας "ποσότητα / τιμή").
Η γκάμα της εταιρείας μπορεί να περιλαμβάνει προϊόντα με σχετικά χαμηλά περιθώρια, προκειμένου να διασφαλίσει κινδύνους που σχετίζονται κυρίως με ασταθή ζήτηση για ένα ακριβό προϊόν σε περίπτωση αλλαγής των οικονομικών συνθηκών. Αυτό σημαίνει ότι για να μην εκτελείται το έργο του κέντρου εσόδων σε αντίθεση με τα συμφέροντα της εταιρείας σε ένα στρατηγικό σχέδιο, ο διαχειριστής πρέπει να θέσει πρόσθετους στόχους (μπορούν να ονομαστούν περιορισμοί) στον τομέα της πολιτικής συλλογής, όπως καθώς και πολιτικές σχετικά με τους αγοραστές, τα κανάλια διανομής, τους πελάτες και ούτω καθεξής.
Κέντρα κόστους
Οικονομικά-Η οικονομική δομή περιλαμβάνει επίσης κέντρα κόστους. Ταξινομούνται σε δύο τύπους: μη τυποποιημένα και τυπικά κέντρα κόστους. Αυτή η διαίρεση συνδέεται, καταρχάς, με τη θεμελιώδη διαφορά στις επιχειρηματικές διαδικασίες που διαχειρίζονται τέτοια κέντρα. Αυτό απαιτεί τη χρήση διαφορετικών τύπων χρηματοοικονομικών δεικτών για την πλήρη παρακολούθηση της απόδοσης.
Τυπικό κόστος
Οι επιχειρηματικές διαδικασίες, τις οποίες διαχειρίζονται τα τυπικά κέντρα κόστους που αποτελούν τη χρηματοοικονομική δομή σχεδόν κάθε εταιρείας, χαρακτηρίζονται από μια σχέση που προκύπτει μεταξύ της παραγωγής των καταναλωμένων πόρων και του όγκου. Για παράδειγμα, τμήματα αγορών, παραγωγής. Αξίζει να σημειωθεί ότι δεν διαχειρίζονται κέρδη και έσοδα.
Σε αυτήν την περίπτωση, ο απαιτούμενος όγκος παραγωγής, καθώς και οι κανόνες για τη δαπάνη κεφαλαίων πόρων ανά μονάδα, καθορίζονται από το εξωτερικό. Τα ακόλουθα θεωρούνται τα βασικά κριτήρια για την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων τέτοιων τμημάτων: η εκπλήρωση της προγραμματισμένης αποστολής που σχετίζεται με την κυκλοφορία και η εφαρμογή των απαιτήσεων για την ποιότητα του προϊόντος ή της εργασίας. Το πιο σημαντικό σημείο είναι ότι τα ποιοτικά χαρακτηριστικά των έργων ή των προϊόντων συνήθως σχετίζονται άμεσα με τη συμμόρφωση με ορισμένους κανόνες στην κατανάλωση πόρων.
Ο ορισμός που είναι γενικά αποδεκτός στην επικράτεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας αυτού του στοιχείου της χρηματοοικονομικής δομής, που λειτουργεί ως μονάδα, η διαχείριση της οποίας είναι υπεύθυνη για την επίτευξη του επιπέδου κόστους που καθορίζεται από το σχέδιο, ορίζει εσφαλμένα τον σκοπό μιας τέτοιας μονάδας. Στόχος της δεν είναι «να πετύχει το επίπεδο του κόστους» και μηοικονομία. Μιλάμε για την κυκλοφορία σε δεδομένο όγκο και παραμέτρους. Και τα πρότυπα κόστους δεν είναι τίποτα άλλο από περιορισμοί εντός του οποίου θα πρέπει να είναι σχετική αυτή η έκδοση.
Μη τυποποιημένο κόστος
Όπως αποδείχθηκε, η οικονομική δομή της επιχείρησης, εκτός από τα κανονικοποιημένα κέντρα κόστους, περιλαμβάνει μη τυποποιημένα κέντρα κόστους. Διαχειρίζονται εκείνες τις επιχειρηματικές διαδικασίες που δεν έχουν άμεση σχέση μεταξύ της ποσότητας των πόρων που καταναλώνονται από την επιχειρηματική διαδικασία στην είσοδο και των συνόλων στην έξοδο. Η φαινομενική ασάφεια της σχέσης μεταξύ του χρήσιμου αποτελέσματος της εργασίας και του κόστους τέτοιων μονάδων δημιουργεί σε κάθε περίπτωση την εντύπωση ότι τα κόστη αυτά μπορούν να μειωθούν αν χρειαστεί, ανώδυνα για τις δραστηριότητες της εταιρείας. Ωστόσο, θα πρέπει να είμαστε εξαιρετικά προσεκτικοί στις εκτιμήσεις μας για να μην κόψουμε κατά λάθος το κλαδί όπου καθόμαστε.
Οι υποδιαιρέσεις πρέπει να νοούνται ως κέντρα κόστους μη τυποποιημένου τύπου, τα οποία σχηματίζονται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων που είναι σημαντικοί για την επιχείρηση. Για παράδειγμα:
- προσβλητικό (όχι προσβλητικό) μιας εκδήλωσης: νίκη σε διαγωνισμό - για τη μονάδα ανάπτυξης κτιριακών δομών. χωρίς πρόστιμα από τις φορολογικές αρχές - για το λογιστήριο;
- παροχή συνθηκών για την αποτελεσματική λειτουργία βασικών μονάδων από μονάδες εξυπηρέτησης;
- μη τυποποιημένο προϊόν τεμαχίου ή ένα σύνθετο σύνολο υπηρεσιών, σύμφωνα με το οποίο η συμμόρφωση του αποτελέσματος με τις απαιτήσεις που καθορίζονται από τον πελάτη παίζει σημαντικό ρόλο.
Κέντρο Κέρδους
ΒΗ οικονομική δομή του οργανισμού περιλαμβάνει επίσης ένα κέντρο κερδών. Είναι αυτός που διαχειρίζεται την αλυσίδα των διασυνδεδεμένων επιχειρηματικών διαδικασιών. Δημιουργεί κέρδος. Δεδομένου ότι είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τη διαφορά μεταξύ εξόδων και εσόδων, είναι σημαντικό το αντίστοιχο κέντρο να μπορεί να ελέγχει τόσο την επιχειρηματική διαδικασία πωλήσεων που παράγει εισόδημα όσο και τις επιχειρηματικές διαδικασίες που σχετίζονται με τα έξοδα της μονάδας: αγορές, συμπεριλαμβανομένης της προμήθειας, της παραγωγής κ.λπ.. Για την πλήρη κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της εν λόγω δραστηριότητας, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η παρουσιαζόμενη συνιστώσα της χρηματοοικονομικής δομής είναι κυρίως υπεύθυνη για τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό του έργου ολόκληρης της αλυσίδας, η οποία διαμορφώνεται από τις δευτερεύουσες επιχειρηματικές διαδικασίες της.
Αυτό σημαίνει ότι για να εκτελέσει τις λειτουργίες του, το κέντρο κερδών πρέπει να έχει επαρκώς υψηλό επίπεδο αυτονομίας ως προς τον προσδιορισμό των πόρων και του κόστους που απαιτούνται για τη δραστηριότητα, καθώς και ως προς την εφαρμογή της πολιτικής πωλήσεων. Αξίζει να σημειωθεί ότι σε κάθε περίπτωση, το τμήμα θα πρέπει να μπορεί να δραστηριοποιείται ανεξάρτητα στην αγορά τόσο σε πωλήσεις όσο και σε αγορές, να είναι υπεύθυνο για το δελτίο παραγωγής κ.λπ.
Ταυτόχρονα, είναι θεμελιωδώς σημαντικό σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση να βρεθεί μια ισορροπία μεταξύ της ανάγκης συντονισμού της εργασίας του κέντρου κερδών με τη στρατηγική της εταιρείας στο σύνολό της, καθώς και του επιπέδου ανεξαρτησίας που είναι απαραίτητο για τη διαχείριση των κερδών. Εάν η δραστηριότητα του κέντρου είναι πολύ ρυθμισμένη ή δεν έχει τη δυνατότητα να εισέλθει στην αγορά εκτός της εταιρείας (για παράδειγμα, προμηθεύειτο προϊόν της μόνο σε τμήματα της εταιρείας), τότε η διοίκηση της θα προσπαθήσει να επιτύχει τους επιθυμητούς δείκτες με τρόπους απαράδεκτους για τη δομή.
Κέντρο Επενδύσεων
Στη διαδικασία διαμόρφωσης της χρηματοοικονομικής δομής, σημαντικό ρόλο παίζει η δημιουργία ενός επενδυτικού κέντρου. Έχει τις αρμοδιότητες που συνδέονται όχι μόνο με την ανεξάρτητη διαχείριση των εξόδων και των εσόδων, αλλά και με τη χρήση του κεφαλαίου που έχει στη διάθεσή του. Με άλλα λόγια, είναι σχεδόν ανεξάρτητη επιχείρηση. Κατά κανόνα, ο ιδιοκτήτης δεν εκχωρεί τέτοιες εξουσίες πολύ πρόθυμα. Το παρουσιαζόμενο στοιχείο της δομής των οικονομικών αποτελεσμάτων χρησιμοποιείται σε οικονομικές εταιρείες των μεγαλύτερων συμμετοχών, οι οποίες αναπτύσσονται από σοβαρούς ειδικούς. Αξίζει να σημειωθεί ότι η χρήση τους δεν συνοδεύεται από εμφανείς ελλείψεις και λάθη.
Οι ιδιοκτήτες πρέπει να λάβουν υπόψη ότι η μακροπρόθεσμη παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας των επενδυτικών κέντρων δεν είναι τόσο απλή υπόθεση όσο μπορεί να φαίνεται με την πρώτη ματιά. Στη σύγχρονη βιβλιογραφία, υποδεικνύεται ο δείκτης ROI, ο οποίος μερικές φορές συμπληρώνεται από EVA. Στην πραγματικότητα, μια τέτοια επιχείρηση αποτελεί μέρος μιας εκμετάλλευσης και αυτή η σύνδεση θα πρέπει να εκφράζεται με τη βοήθεια επιπρόσθετων στόχων, περιορισμών, προϋποθέσεων που έχουν σχεδιαστεί για να διατηρούν τη στρατηγική του τμήματος σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας.
Η προσπάθεια περιορισμού μόνο στους οικονομικούς δείκτες, κατά κανόνα, οδηγεί σε σοβαρά προβλήματα που προκύπτουν μέσα σε λίγα μόλις χρόνια. Γεγονός είναι ότι αυτοί οι δείκτες έχουν σημαντικές ελλείψεις που λειτουργούν ως εργαλεία για την παροχή κινήτρων στη διαχείριση.τμήματα. Πρέπει να σημειωθεί ότι βραχυπρόθεσμα υπάρχουν πάντα πολύ απλές μέθοδοι εξωτερικής βελτίωσης των δεικτών που επηρεάζουν αρνητικά τις μακροπρόθεσμες προοπτικές στις επιχειρήσεις.
Συμπέρασμα
Έτσι, εξετάσαμε τη δομή της χρηματοοικονομικής ανάλυσης, τις δραστηριότητες και τις αρχές λειτουργίας των κέντρων ευθύνης που λειτουργούν σε σύγχρονες εταιρείες, καθώς και τις πηγές σύστασής τους. Συμπερασματικά, πρέπει να σημειωθεί ότι το CFD διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στη διαδικασία του προϋπολογισμού. Υπάρχουν δύο κόμματα που διαμορφώνουν τη δομή των οικονομικών πόρων κάθε κέντρου.
Έτσι, η διοίκηση της εταιρείας θέτει ορισμένους στόχους ανάλογα με τον τύπο του κέντρου ευθύνης (ένα είδος πλαισίου προϋπολογισμού), καθώς και το ίδιο το κέντρο, το οποίο ασχολείται με τη διαμόρφωση ενός λεπτομερούς προϋπολογισμού βάσει σχεδίων δράσης. Θα πρέπει να προστεθεί ότι οι τελευταίες διασφαλίζουν την επίτευξη ορισμένων στόχων (με άλλα λόγια, γεμίζουν το πλαίσιο με περιεχόμενο).
Τα ίδια τα τμήματα της εταιρείας, τα οποία αποτελούν τη δομή των χρηματοοικονομικών πηγών, έχουν βαθιά γνώση των δικών τους δραστηριοτήτων. Θα πρέπει να συμμετέχουν όσο το δυνατόν περισσότερο στον προγραμματισμό των μελλοντικών δραστηριοτήτων. Για άλλη μια φορά, καλό είναι να εστιάσουμε στο γεγονός ότι ο προϋπολογισμός πρέπει να νοείται ως εργαλείο διαχείρισης στην πράξη. Επομένως, μια επίσημη προσέγγιση για τη δημιουργία προϋπολογισμού είναι απαράδεκτη και από τις δύο πλευρές.
Αξίζει επίσης να αποφευχθεί ο σχηματισμός προϋπολογισμών μεταφέροντας τα στοιχεία της προηγούμενης περιόδου, πολλαπλασιαζόμενα με κάποιο φθίνοντα ή αυξητικό συντελεστή. Είναι απαραίτητο αυτό το περιεχόμενο να δημιουργηθεί με βάσητις προγραμματισμένες εργασίες της μονάδας, τους όγκους της, τις συγκεκριμένες δραστηριότητες, την παραγωγή προϊόντος, τις απαιτήσεις πόρων, καθώς και τις απαιτήσεις για τα ποιοτικά χαρακτηριστικά του προϊόντος.
